实现通路较大化产销联盟打造陶瓷企业铁渠道陶瓷企业0电力电容器

实现通路较大化 产销联盟打造陶瓷企业铁渠道-陶瓷企业

实现通路较大化 产销联盟打造陶瓷企业铁渠道 2010/10/8 随着陶瓷行业的发展，渠道模式逐步产生了新的变化和形式，出现传统渠道和新兴渠道并存的格局，而传统渠道和新兴渠道之间矛盾时有显现，这就需要科学合理的价格体系来化解和共融这些矛盾;目前，陶瓷的传统渠道主要有代理商自营店零售、家装设计渠道、工程渠道、二级分销等;而新兴渠道则包括团购、网络销售、超市渠道、集团采购等;要兼顾新旧渠道模式，形成合力，达到通路较大化，我们必须利用价格杠杆来平衡渠道集成。　　　　产销联盟打造企业铁渠道　　　　所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考虑，"产"方和"销"方之间通过签订协议的方式，形成风险共担、利益共享联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟;让渠道成员建立产销联盟是消除渠道冲突较有效的办法。　　　　(一)会员制　　　　这是产销战略联盟的一种初级形式，各方通过协议形式形成俱乐部的联盟，互相遵守游戏规则，互相协调，互相信任，互相帮助，共同发展。一般来说，生产企业为俱乐部的核心，负责制定游戏规则，而经销商是会员，可参与游戏规则的制定，产销双方均要遵守游戏规则。客观地说，大多数陶瓷企业还处于采用会员制模式阶段;协议期限短，一年一签，实际执行的情况也并不十分如意;很多区域在企业库存和销售的压力下，较频繁地更换经销商，不太注重中长期的一个市场规划，忽略市场的培育过程，导致终端商家时有怨声;也有部分区域的经销商，诚信度低，不守规则，不愿和企业共同来投入和扶持品牌在当地市场的成长。如何才能做好会员制呢?一般来说，一个企业或品牌，在市场切入期或推广期，对市场不形成影响力，对终端经销商不具有太强的吸引力，这个时侯，比较适合采用会员制;而对于成熟品牌，经销商群体庞大，品牌积淀较深，在行业已经形成追捧，除应该在保留较弱势的区域继续做好会员制以外，在较成熟和强势的区域，需要逐步向产销联盟的销售代理制转型，厂商关系由利益共同体向事业共同体转变。　　　　(二)产销联盟的销售代理制　　　　产销联盟的代理制不同于一般意义的销售代理制，它比会员制具有更紧密结合性和长期战略性，作为产销联盟的一种销售代理制，与会员制相比具有明显不同的特点。首先，作为产销联盟的销售代理制一般是制造商的代理形式或地区的代理形式，而非多家代理，而代理商一般也是单一品牌经营，资源集中;其次，产销联盟的销售代理制一般采用的是协议的双赢形式，而非买断代理形式;再次，产销联盟的销售代理制的代理商和企业之间的代理协议约束力较强，涉及的内容较多，产销战略联盟的销售代理制下产销双方合作的期限较长，合同期可长达10年以上。客观的说，佛山陶瓷制造企业，基本上还没有一家真实实行产销联盟销售代理制，虽然相当一部分企业发展较快，市场较成熟，品牌在终端已经形成追捧，完全可以成功转型采用代理制，但由于惯性思维，以及缺乏实践和探索的勇气，望而却步，制约了企业的发展;部分一线品牌，企业实力强大，品牌发展良性，下一步需要积极在部分成熟地区采用代理制，如武汉、重庆、长沙、广州、深圳等一大批成熟的一线城市，和代理商共同做制定3-5年的市场规划，让代理商相信这个品牌在这个地区他拥有较长期限的代理权，打消后顾之忧，产销双方制定中长目标，并共同为这个目标投入和奋斗，达成品牌规划全国和地方联动，通过精细化操作打造成各区域强势品牌，逐步形成全国性终端强势品牌，较终产销双方获益。　　　　(三)联营公司　　　　联营公司是更高层次的产销战略联盟形式，是指产销双方利用各自的优势以各种方式按照法律程序实行联合经营体制，这些方式包括合资、合作和相互持股等，形成联营公司的产销双方在利益上更趋于一致性，更具风险共担、利益共享的特征，从而合作的基础也更牢固。比如家电行业的格力企业，就普遍采用联营公司的模式，通过带有51%的股份将渠道牢牢的控制在自己手中;陶瓷行业到目前为止，有一些企业在流通领域建立独资销售公司，也取得了较好的效果，这是一种较成熟的模式，但投入成本较高，并有"水土不服"的风险;而成功采用联营公司模式的，陶瓷行业基本上还没有，个别品牌有较粗浅的探索，但模式存在变异。　　　　客观地说，联营公司对于成熟强势的品牌来说，是一种必须探索和尝试的模式。首先，联营公司能够确保生产企业的战略意图转换成区域的战术落地，真实做到指令直达终端;其次，联营公司能够让制造企业适度赚取流通领域利润，并进行再投入到终端的循环中，提高渠道建设精细化;联营公司模式还能让制造企业稳稳把握终端信息，准确控制资金回流，做到以市场为导向，在产品开发、市场策划等方面做到快速反应，先人一步。但联营公司模式在陶瓷行业经销商群体中，还不具备普遍推广的条件，我们先选取个别重点区域***城市为试点，如北京、上海、沈阳等，取得成功经验后再推广，逐步提高企业驾驭市场的能力。　　　　(四)管理产销战略联盟　　　　建立产销战略联盟后，不要忽视了对其内在因素或环境要素的管理，不要疏忽了对联盟各环节的控制，比如主要问题有：合作对象选择不合适;忽视了文化差异带来的摩擦与冲突;存在追求短期利益目标;合作双方地位不太均衡等等。针对这些问题，整体化、全过程的产销联盟管理应该做好以下几点：　　　　1、产销联盟必须基于双方的需要;企业需要充分研究联合的可行性，即我们在寻求理想合作对象时，应首先分析自身的资源、生产能力和市场潜力，评估现有企业优势，在此基础上广泛了解合作对象的战略，以便使双方短期与中长期目标都达到一致。　　　　2、建立合适的筹备机构，保护产销双方的权益;如会员制和代理制，生产企业进行指导和协调，帮助经销商建立健全的运作架构;而未来联营公司的话，确保地位平等，职位设置和职权划分要科学，确保快速反应，精简高效;建立联盟后，产销方都要投入资金、技术、人力等要素，一定要完善责权和利益分配制度等。

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